从卖商品到“卖效率”，京东在想什么？

2011年11月11日零点，流量的突增让京东内部经历了一次“崩溃”。

当时参与技术支持的尚鑫对那一天的情景记忆犹新：“我们当时到只能往上堆服务器，但是堆了（机器）就挂，系统根本就启动不了。”即便多了三、四倍的机器，都没能扛住流量。系统压力过大，尚鑫和同事们唯一能做的就是扩容。

“当时死的心都有了，”尚鑫回忆道。“这个事如果搞不定，基本就挂了。”

“研发没有跟上业务的节奏。”他在多年后这样总结。

2011年，京东业务“高歌猛进”，超过100%的业绩增长让技术团队感到了前所未有的压力，作为“底层建设”，技术被推到了一个至关重要的位置。

作为最早一批加入京东的员工，当时的技术负责人曹鹏（现任京东数字科技副总裁、数字技术中心总经理）在多年后回忆起当时的狼狈场景时说：“作为一个技术人员，流量来了，你的系统顶不住，不觉得很丢脸吗？”

切肤之痛，让这群人深刻地意识到，如果想要摆脱对单纯服务器数量的依赖，技术升级是唯一出口。

“内忧外患”

“大促时系统不挂，在2012年就能拿到100分，但是现在只能拿到60分。”对于技术在京东内部经历的变革和期待，尚鑫和曹鹏有着相似的感受。

从满分到及格，京东的技术底线不断升高，面对每年618和双十一的巨大流量，目前技术人员的应对方法是在云计算平台上升级调度算法——对缓存、数据库性能进行优化，而不是疯狂地增加服务器。

如果仅从支持业务这个维度来看，技术的优化升级是京东的“刚需”。无论是尚鑫还是曹鹏，这些技术变革的亲历者后来意识到，技术更是“成长烦恼”最好的“解药”。

自营和自建物流是京东在中国电商战场中的差异化打法。在优化消费端的用户体验（“低价高效”）方面，这种模式被验证有效。

作为京东的自营业务——早些年，这部分的收入占到总营收的90%以上。作为以零售业态为主的模式，其盈利点在于赚取进销差价，但是毛利低，比如在2014年上市前的八个季度，京东的毛利润率（扣除履约支出）总体低于4%。

早期，京东为了构建良好的用户体验，不惜斥资自建仓储和物流体系，仓库面积每年攀升。但相应的，成本也是巨大的。2017年全年，京东营业成本占收入的比重超过85%。

今年4月初，京东调整快递员薪资结构。随后，刘强东在致全体配送兄弟们的内部信中透露：“京东物流2018年全年亏损超过23个亿，而这已经是第十二个年头亏损了。如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年。”他解释，这么做的目的是为了提高大家的揽件数量，增加公司收入。

除了要承受自营业务的巨大支出，京东还面临着行业内的残酷竞争。

2015年，马云曾指出京东的自营模式过重：“中国10年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？”

尽管嘴上这样说，其实“平台商”马云早就意识到了京东自营的巨大威胁。从2015年开始，马云也开始了将战略重心放到构建用户体验上，加码仓储物流。相继推出了菜鸟，通过整合“通达系”快递以及外部干线物流，再协同城配运力来打通电商配送的全物流链路。仓储面积的翻倍基本上是菜鸟早年的计划之一。

菜鸟基本可以被视为是阿里在供应链方面追赶京东的策略。

随着仓储和物流体系的不断成熟，阿里在逐步弱化“平台商”的身份，而彼时的京东面临是自营的差异化效果逐渐减退、自营业务难盈利，这意味着，京东需要新的突破口，而全面开放供应链能力将作为京东自营业务之后的第二套差异化打法。开放供应链服务的底气也正来自京东自营电商和自建物流体系，因为从一开始京东就在“控货”，从采购、销售，到仓储、配送，甚至售后服务，这在中国零售领域也是罕有的。

从零售商到供应链公司

“未来的竞争不是个体或组织之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”国际供应链管理专家马丁·克里斯多夫早在20年前如此预言。

从2015年开始，阿里大张旗鼓地梳理整合自己的供应链体系，不论是菜鸟还是天猫超市，意图都非常明显。

到了2016年，京东开始逐步对外释放信号，弱化电商底色，强调技术基因，对外开放自己的供应链服务——除了和各类流量大户搞“京X计划”外，还推出开普勒平台，2B输出可定制化的电商解决方案；向社会开放京东物流的三大服务体系：仓配供应链、京东快递、京东（物流）云，通过仓配服务触达各类大小B端，逆向供血京东商城；向合作伙伴开放智能供应链，实现销量预测、动态定价、库存调拨等方面的协同。

进入2017年，开放力度进一步加大——为了更有效地开放B端仓配服务，京东物流独立。阿里和京东的一系列动作都在证明供应链的优质管理将成为未来主流。

供应链是什么？简单来说，它描述了一个产品从上游到下游的过程——从原材料供应到工厂制作，再通过销售抵达消费者。

上面提到，京东的自营模式很重，但是采销一体化的优势非常明显——可以通过大数据和人工智能预测销售、制定价格策略甚至促销模式，避免压货，提高售卖效率。尽管京东的底色是零售商，但与传统零售商不同的是，京东有一套“自研”的算法模型，这套包含各类关联因子、产品生命周期、多维数据的模型能有效识别需求形态，最终确定包括采购价格、销售价格等等大量信息。即智能供应链的“智能预测、计划管理、智能库存、订单履约和供应链协同”。

这套算法模型能够优化供应链，消费者能从中获得的好处是：以相对便宜的价格买到质量不错的产品，并且在较短的时间内收货。

如果拆分京东自营的生态可以发现，京东斥资养起来的这摊业务，就是一套高效的供应链管理系统。

京东自营的生态的逻辑是，基础设施投入——用户体验/系统效率提升——订单规模增长——采购议价能力/可变成本降低——持续“低价”能力——新增用户/重复购买——规模化运营——现金流/融资——再投入。

除了让采销环节的供应链效率达到最高，对于京东来说，仓储物流和技术系统优化及运营成本巨大，但是价值在于能够有效提升系统效率，优化用户体验，从而促进订单增加，使得可变成本降低。京东从中获得了和供应商议价能力，再将节约下来的成本以低廉的商品价格持续回馈顾客，进而提高复购率，使网站逐渐具备规模优势，从而有能力产生持续的现金流，进行再投入，进一步提升用户体验，实现规模化高效运营。

在这个良性循环中，京东不断增大物流和技术系统方面的基础设施投入，使得供应链效率和资金使用效率提升。也就是说，随着自营业务的成熟，京东的供应链管理能力“水涨船高”。

实际上，如果把“供应链”这个词“数据化”，它代表着对一系列数据的处理能力，这些数据涵盖信息流，资金流，商流，物流。 而供应链管理解决的问题，就是降低成本、提高效率，也就是“降本增效”。

这是京东的优势，也恰巧是供应链上游所需要的。

完善供应链，让消费者找得到最适合自己的商品，而且从下单到收货的时间间隔尽量的短，技术系统则能够帮助集中对商品库存、销量盘点、物流进度等方面信息的进行实时监控，京东可以将这些数据及预测分析的结果反馈给供应商，告诉他们哪些商品畅销或滞销，从而指导上游供应链生产或进货，从而实现优化供应链。

餐饮品牌旺顺阁和京东的合作就是一个案例。旺顺阁选择了京东的仓储管理和物流服务。

旺顺阁将自己的库存移至京东，利用京东冷库的规模效应降低单位库存成本。旺顺阁原有的“中央厨房”不再承担配送任务，京东将门店采购再配送的传统模式转变为集采集送的标准化模式。

实际上，旺顺阁选择京东的核心原因有几点：京东的仓配能力更强，且规范程度更高；标准化程度高，半成品可以直接在京东物流售卖，提升企业营收；京东在全国布仓，旺顺阁希望借此从京津冀地区拓展至全国；京东给出了更优惠的服务价格；电商化采购的成本优势；供应商共享；金融支持+快速资金周转。

合作的成果相当显著：京东通过大数据预测的精准发货计划，将大部分库存转移至“在途”状态，在保证供给的前提下，将大部分库存成本降低为零。

提高产业端的效率，从2B向2C的转向，京东认为这是未来趋势。在现任京东物流CEO的王振辉看来：“在消费端，京东已经实现了对效率和体验的重塑，但整个产业端的效率体验还有极大的提升空间。而供应链数字化就是最佳入口。”

京东具备供应链管理优势，还是源于自己强大的“技术基因”。

技术为核心

对外（大众消费者）来说，“基础设施”的搭建直接影响了使用体验，为提供“低价高效”的服务奠定了基础。对内，京东经历了从采购、补货、定价，到发货、配送的供应链系统的巨大变革。可以说，技术的优化升级，贯穿着京东内部的每一个业务团队。

早期，京东的采销权完全由人掌握。

现任京东零售集团智能供应链Y业务管理部供应链产品部负责人翟松涛还记得2012年前后，她参与的采购环节。“我们会拿很多销售、采购人员的表。表格的第一列是SKU编码，第二列是供应商编码，第三列是我的DC（配送中心）编码，第四列是处理公式。通过一系列“加减乘除”，算出未来销量，再通过补货公式计算出采购量。这是京东早期“以人为采购单位”的补货逻辑。

和2011年双十一的系统崩溃相似， 当SKU数量上涨到600万时，个人的能力已不足以支撑采购工作。“当时我们最优秀的采销经理都覆盖不了大于2000的SKU。“翟松涛和团队决定把当时的补货逻辑内化到系统里去，让系统完成这些繁杂的工作。在不断升级采购系统的过程中，逐渐形成了一套“库存管理方法”。

这套方法在第二年就收获了成效。当时负责图书品类的采控团队在做年终总结的时候说：“在过去的一年里，补货系统带来的最直接收益是库存周转天数下降了10%。”而当时，这个团队只有13个人。

这套系统的“柔性”在于，当前端销售发生变化的时候，系统能以最快的速度对作出反应，比如遇到卖不出货的情况，可以通过调价加速售卖。如果供应商不愿意调价，京东可以选择将货物退换，以保证库存的健康。

物流作为保证消费体验的最重要环节，在京东内部也经历了巨大变革。

2003年，京东在线上论坛卖货的时候，内部的“订单系统”都是用人来执行的——员工用纸笔记下客户名单，收到客户汇款之后从库房找货，再用邮政系统发出去。这种方式的短板是“大概率丢件”，客户投诉的事情时常发生。这也让京东意识到物流对于用户体验的巨大影响。

到后来，京东决定自建仓配一体的物流体系。2007年，京东开始自建物流体系。2012年8月，正式成立注册“京邦达公司”。

从2008年公司成立至今，京东内部从上到下的切身感受是：技术和业务的关系在不断变化。如果用业务和技术的关系迭代来概括京东这二十年，大概可以分为三个阶段：从早期的业务推动技术，到后来发现人工满足不了业务的猛增时，技术开始配合业务成长，到目前技术创新驱动业务成长，技术在京东内部的地位不断提高。

数字或许能够更加直观地体现这一变化：京东最近四年保持年均60%的营收增长，但京东员工年均增幅只有30%左右，2016年只有14%的增长，而销售收入的增长是44%。

在行业内，京东引领了一个潮流——零售作为曾经的劳动密集型行业转变为技术密集型行业。

京东“转型”

事实证明，“开放”让京东找到了自营业务之外的新增长——2年多来，京东物流服务客户超过20万，外部收入增长近8倍，占总体收入近40%，其中企业级客户贡献的收入占主流。

财报也能证明京东技术转型的成果——进入2019年，京东取消了季度GMV的披露。在已经过去的三个季度，均实现通用会计准则下的净盈利。京东终于可以理直气壮地宣布扭亏为盈。

的2019年Q3财报显示，京东技术与服务收入占公司净收入的比重进一步提升至11.9%，充分体现了技术创新对公司成长的贡献。

更重要的，京东以供应链为代表的技术输出正在改善产业端效率。

“如果没有与京东物流的合作，旺顺阁至少要在原有的基础上再建一个同样大小的冻库。但是现在，在不扩大现有供应链设施的前提下，又将原有仓储物流成本下降了50%，还将库存周转期从原有的30天缩短至5.5天。”

旺顺阁集团副总裁、供应链负责人乔玉青在复盘和与京东物流的合作时这样说。节省成本，提高运营效率，旺顺阁有了将新店扩张提速100%的新计划。

王振辉说： “这家企业一年大概在中国销售收入有两三百亿，现在它已经把所有的物流服务都交给了京东物流。之前它的次日达订单不超过5%，通过京东物流一年多的服务，他们次日达订单提高到了95%以上。另外更关键的，大家从京东的季报能看到，京东的履约成本在大幅度降低，而这家企业的履约成本也大幅度降低。技术方面，我们给他提供了名为‘价值供应链’的技术服务产品，对其库存优化。这都是京东物流给企业带来的价值。”

京东的供应链管理系统已经帮助企业做到了降本增效。而京东的技术服务也塑造了自己在行业中鲜明的印记——技术需求源于京东的实际应用场景，技术方案经过京东这样体量企业的运营检验，因此，其技术的实用性、成熟性、可用性、稳定性不言而喻。

一位长期观察京东物流的业内人士认为京东能提供的是“稳定”：“顺丰更多是快递，点到点。菜鸟很少有自己实际操作，很多都是下面的CP，也就是说菜鸟的合作伙伴帮他操作。”“我觉得客户很难把物流完全交给它（菜鸟），客户为什么不直接找物流商呢。因为大客户希望有一个稳定性的服务，供应链最重要的就是稳定，只有稳定，他才更愿意让你帮他做一站式服务。”

以投资人的角度来看，易凯资本认为，京东的价值在于：以平台和技术更好地解决产业链上下游普遍存在的痛点；通过赋能有价值的中间环节逐步实现整个产业结构的优化，而非简单粗暴地试图取代中间环节；在信息匹配、产品交付和基于数据的反向定制等环节提升整条产业链运行的效率。

有行业专家认为，在智能供应链服务好消费者的基础之上，让产业端受益将会是未来趋势。“从上游来看，可以提升产业资源配置能力、协同能力及服务支撑能力，推动供给侧结构性改革，帮助传统企业向智能化、数字化转型。”他甚至认为，这一点将会提升中国企业在世界范围内的竞争力。

京东的下一个挑战

经历了长达16年的沉淀以及对技术转型的探索，京东的打法和目标更加明确了——成为一家“以零售为基础的技术与服务公司”。成为一个这样的公司，最核心的要素是“协同”，这也是京东在最近对核心技术部门作出架构调整的原因——

12月6日，京东集团宣布，整合原京东云、人工智能、IoT事业部的架构与职责，设立京东云与AI事业部。此后不久，京东集团又宣布成立集团技术委员会。而这个技术委员会，现在成为京东技术条线的最高管理决策机构。

作为京东技术的最高管理决策人，京东集团副总裁、京东云与AI总裁、京东集团技术委员会主席周伯文把京东的整体技术比作一个人——AI是大脑；IoT负责神经末端的感知、采集和信号的执行；云提供的是身体的躯干、肌肉、血管；在里面跑的是数据，大数据是血液与氧气。将这些业务单元整合在一起，拼成一个完整的人，京东技术将被赋予更强的生命力。

对于京东来说，技术委员会的角色承载了更加开放的职能，与CTO这样一个“内生型”的角色相比，技术委员会强调的是“由内而外”。

对内，技术委员会希望在面对各种技术问题时，有统一的决策机构进行决策。而成立整合的云与AI事业部，京东则是希望提升对生态和客户能力的输出。周伯文打了一个比方：“我们首先会围绕客户来建立销售和解决方案团队，理解每个客户的痛点是什么，围绕客户的痛点，前端团队会把这些需求传到我们产品部门，产品部门会有AI大脑解决方案，各种认知、感知、推理能力，会有通用的方案，也会有定制化的方案，一切会围绕京东的核心定位，以客户为中心创造技术价值来做组织与战略的协同。”

京东以成立集团技术委员会作为2019年的收尾，也预示着，有了更体系化的组织架构后，京东做好了进入全新阶段的准备，迎接向技术的产业化、规划化落地应用的全新挑战。

结语

1998年，刘强东用“搬砖”攒下12000元，在中关村海开市场租下了一个4平米的摊位，用一台二手电脑和一辆二手三轮车支起了“京东多媒体”的生意。二十年后的今天，京东拥有近20万名员工、平台交易份额占B2C网络零售市场的25.2%。经过二十年的积累和沉淀，京东从业务推动技术变革逐渐转型为技术驱动，这个体量庞大的企业现在已经具备了足够的实力，去帮助其他企业做到降本增效，从而创造更大的经济价值。

尽管这个过程曲折又痛苦，需要面对放弃、牺牲，但“疼痛“让京东从稚嫩走向成熟。现在的京东更加明确自己的目标与价值。可以说，在经历了残酷的竞争和疯狂的增长之后，京东已经彻底和旧时代说再见了。即将迎来的，将是以技术赋能社会的新时代。